De adviesmethode
De adviesmethode is een besluitvorming wat het principe hanteert dat iedereen in de organisatie over alles een besluit kan nemen, inclusief het uitgeven van geld van de organisatie. Hoe groter de beslissing, aan hoe meer mensen advies ingewonnen moet worden.
Voorwaarde is dat er advies wordt ingewonnen bij:
- Mensen met ervaring met het onderwerp
- Mensen die er wezenlijk mee te maken hebben, die met het besluit moeten leven
De beslisser overweegt vervolgens zorgvuldig alle adviezen en neemt een besluit waarbij hij wegblijft van een compromis.
Reflectiemomenten
Bedoeld om stil te zijn, de geest rust te geven, tot nieuwe mogelijkheden en inzichten te komen en een cultuur van gemeenschapszin en cohesie. Voorbeelden hiervan zijn:
- Meditatiesessies tijdens het werk
- Individuele coachsessies
- Teampauzes (2 tot 4x per jaar) om met een externe coach aan spanningen of emotionele situaties te werken
- Mindfullnessdag – 1x per jaar een hele dag in stilte werken (management mag incidenteel fluisteren)
- Wekelijkse reflectiemeeting voor het hele team en bij voorkeur de hele organisatie – een bijeenkomst van 75 minuten met een korte inleiding op het gekozen thema van die dag (bijvoorbeeld conflicthantering, omgaan met falen, vitaliteit, it-innovatie, waarden van de organisatie, interpersoonlijke communicatie en ga zo maar door). Vervolgens wordt in kleine groepen onder leiding van een groepsleider (die vnl. de veiligheid bewaakt en authenticiteit en kwetsbaarheid daarmee stimuleert) op het thema gereflecteerd. Aan het einde van de reflectiemeeting wordt plenair teruggekeken en inzichten gedeeld. Doel is een persoonlijke leerervaring te bieden maar niet zelden ontstaan er collectieve ideeën, inzichten en initiatieven.
Wie hanteert het belletje?
Zorg dat er een instrument in de ruimte aanwezig is die een beltoon kan verspreiden. Bijvoorbeeld handcimbalen. Spreek aan het begin van iedere vergadering af wie de bel hanteert. Diegene doet gewoon mee met de vergadering én heeft een extra rol: steeds als hij het idee heeft dat de discussie vanuit het ego komt of iets onveiligs krijgt, dan laat hij het belletje horen. De spelregel is dat niemand vervolgens iets mag zeggen tot het geluid van de cimbalen helemaal is weggestorven. In die tijd bezint iedereen zich in stilte: wat gebeurt er op dit moment? Bijna altijd is dit alles wat nodig is om de vergadering weer op het goede spoor te krijgen.
Nieuwe beoordelingscyclus
- Iedere medewerker staat stil bij zijn of haar eigen prestaties en ambities, bij voorkeur aan de hand van een aantal prikkelende vragen zoals:
- Wat verlang ik werkelijk te doen?
- Wat heb ik de wereld te bieden?
- Wat zijn enkele van mijn unieke talenten?
- Wat houdt me tegen?
- Wat zou mij kunnen helpen om met meer moed te doen waar ik naar verlang?
- Medewerkers die nauw met elkaar samenwerken komen bij elkaar en spreken af wie als eerste de ontvanger zal zijn.
- Diegene gaat op de stoel van de feedbackontvanger zitten.
- De anderen sluiten hun ogen, houden 1 minuut stil en maken vanuit hun hart verbinding met de feedbackontvanger
- Vervolgens gaat ieder op zijn beurt tegenover de feedbackontvanger zitten en geven feedback aan de hand van de volgende 2 vragen:
- Wat waardeer ik het meest aan het werken met jou?
- Op welk gebied zou je naar mijn gevoel kunnen veranderen en groeien?
- Een ander teamlid noteert eea op een flipover en overhandigt dit de feedbackontvanger als kado
- Alle input van collega’s helpt de feedbackontvanger te reflecteren op zichzelf en de inzichten naar een diepere laag te brengen door, indien gewenst, een 1-op-1 gesprek aan te gaan met een leidinggevende of collega. Tijdens dit gesprek kunnen de volgende vragen als leidraad dienen:
- Wat neem je uit de discussie/feedbackronde mee?
- Wat heb je geleerd?
- Waar wil je in de toekomst aandacht aan geven?
- Waar voel je dat het je roeping is om naar toe te gaan?